【項目動态】三年打造千億規模供應鏈金融 張後(hòu)啓：中馳車福已找到終極模式
前言：在曆經(jīng)八年長(cháng)跑後(hòu)，中馳車福創始人兼CEO張後(hòu)啓認爲他們已經(jīng)找到了終極模式。在一系列轉型和最終定型後(hòu)，中馳車福如何在堅持初衷的情況下扮演汽配産業鏈中不可或缺的那一環？三年時間打造千億規模的供應鏈金融，有可能(néng)嗎？
“在互聯網時代，如果不做點互聯網的事(shì)，退休後(hòu)一定會遺憾。”
曆經(jīng)财政部、咨詢公司、聯想集團等不同領域的工作經(jīng)驗，在“該學(xué)到了也學(xué)到了，該實踐也實踐了”後(hòu)，張後(hòu)啓第二次踏上了他的創業之旅，在2010年創立中馳車福。
創業是當下時代很長(cháng)時間内的主題，也許如狄更斯那段著名開(kāi)篇一般，這(zhè)是最好(hǎo)的時代，也是最壞的時代。好(hǎo)事(shì)情是，世人享受著(zhe)淘寶、滴滴、美團們帶來的超越任何時代的便利性；壞事(shì)情是，被(bèi)上述企業拍死在沙灘上的前赴後(hòu)繼者，我們連名字都(dōu)不曾知曉。
當然，所謂的“壞”也隻針對(duì)創業者而言，“互聯網創業不是九死一生，事(shì)實上，成(chéng)功率隻有2%。”從2010年到2018年，超過(guò)八年，時間絕不算短，在一衆業内人士眼中，中馳車福扮演的角色始終是一個“攪局者”，而這(zhè)樣(yàng)的角色并未幫助中馳車福達到一種(zhǒng)久而彌堅的狀态。
“我已經(jīng)經(jīng)曆了很多輪，每一輪都(dōu)有很多故事(shì)。西天取經(jīng)，取完經(jīng)經(jīng)書還(hái)要掉進(jìn)水裡(lǐ)。”在不同場合，身爲創始人兼CEO的張後(hòu)啓對(duì)外傳遞的情緒是一種(zhǒng)“确定性”，對(duì)于當下模式的不可置疑。但從中馳車福的發(fā)展軌迹來看，也确實如張後(hòu)啓所言經(jīng)曆了多輪的變化，這(zhè)種(zhǒng)變化可以看作是某種(zhǒng)形式上的糾錯，但總歸與那種(zhǒng)不可置疑的态度有些格格不入，讓人不禁思考——
當下的形态，是中馳車福的終極模式嗎？從水中打撈起(qǐ)來的經(jīng)書，是真經(jīng)嗎？
轉型
對(duì)于張後(hòu)啓而言，創業是确定的事(shì)情，而創業的方向(xiàng)就像薛定谔的貓一樣(yàng)，在不同時間以不同角度去觀察，呈現著(zhe)不确定性。
當時中國(guó)市場經(jīng)濟處于初級階段，大多數産業都(dōu)是分銷主導的商業模式，基于過(guò)往的工作經(jīng)曆和市場現狀，很自然的，張後(hòu)啓以B2B模式切入，希望通過(guò)“去中間化”提高行業效率。在看過(guò)美容美發(fā)用品、餐飲、醫藥、家裝建材等一衆行業之後(hòu)，汽車配件行業的規模大、分散、淩亂等特點，對(duì)外散發(fā)出“亟待整合”的氣息，吸引了張後(hòu)啓的全部注意力。
在很長(cháng)一段時間内，“去中間化”是互聯網人口中的金玉良言，汽配供應鏈當中的代理商、批發(fā)商、零售商等中間環節在互聯網眼中與低效、浪費、信息不對(duì)稱等字眼挂鈎。第一階段的中馳車福掀起(qǐ)了與這(zhè)些中間環節的戰争。
“當時我們既做電子又做商務，直接打通上遊配件廠商和終端維修廠，開(kāi)始自營模式。買貨、備貨、地推、銷售、送貨，運營了好(hǎo)幾個區域。”
但不久問題出現了，問題出在“模式太重”，同時對(duì)行業的“不熟悉”。衆所周知，康衆在業内也一直扮演自營的角色，但他們隻做易損件。中馳車福一開(kāi)始易損件和車型件雙管齊下，而車型件海量的SKU和非标準化程度讓張後(hòu)啓猝不及防。
在某次采訪中，張後(hòu)啓直言“沒(méi)有三五個億不要進(jìn)汽配市場”，或是對(duì)第一階段的深刻領會。在資本市場，直到2015年3月中馳車福才拿到A輪1.6億元融資，也可反映那段時間中馳車福确實面(miàn)臨巨大的壓力。
在第一次轉型中，中馳車福從自營轉爲“整合+自營”，首先停掉了車型件，同時以省爲單位整合當地一家配件商，先在河南試點，然後(hòu)在北京複制。第一輪整合了20多家配件商，模式跑通後(hòu)，中馳車福成(chéng)立控股公司，整合報表，所有業務走中馳車福的系統。随後(hòu)經(jīng)過(guò)第二輪整合，50多家配件商由中馳車福統一控股管理，從業務到員工規範化管理。
這(zhè)一階段的中馳車福面(miàn)臨内外雙重挑戰。對(duì)内，一是配件數據的準确性考驗著(zhe)中馳車福的技術能(néng)力，二是整合的配件商在理念和執行力上需要時間成(chéng)長(cháng)；對(duì)外，維修廠的下單習慣也并非一朝一夕就可改變。
然而，真正的阿喀琉斯之踵出在盈利能(néng)力上。美國(guó)汽配經(jīng)銷商毛利率達到50個百分點，而中國(guó)市場隻有20個點，在有限的20個點内控股公司要承擔龐大的運營成(chéng)本和人力成(chéng)本，盈利幾乎不可能(néng)。中美市場的強烈對(duì)比不得不讓張後(hòu)啓重新思考：“在市場綜合毛利率這(zhè)麼(me)低的情況下，誰規範誰就沒(méi)法盈利。”
悖論是，整合的配件商越多，業務做的越大，虧損情況會越嚴重，張後(hòu)啓要直面(miàn)現實并再次做出選擇。在思考過(guò)後(hòu)，“開(kāi)放”成(chéng)爲中馳車福第二次轉型的關鍵詞。“以前我們是連接、優化、賦能(néng)，現在叫(jiào)開(kāi)放、連接、賦能(néng)。”
問題是如何“開(kāi)放”？
定型
“一開(kāi)始我們想簡單了，去中間化，從工廠直接到維修廠。做了之後(hòu)我們發(fā)現要建中心倉，買貨備貨，設分倉，做配送。其實中間環節少不了，把别人去掉了，我們自己就要做。”
B2B是個産業鏈，廠商、分銷商、零售商、維修廠，包括工廠上遊供應商，每個環節都(dōu)是産業鏈中的生态，張後(hòu)啓承認這(zhè)些環節的必要性，“存在即合理”。
因此，在中馳車福的第三次形态下，完全退出交易環節是核心轉變，這(zhè)也是某種(zhǒng)意義上的糾錯。張後(hòu)啓將(jiāng)股權逐步還(hái)給前期整合的配件商，“他們做了幾十年的線下關系，配貨比我強，零售比我強，而且他們知道(dào)怎麼(me)做到盈利”，而中馳車福則提供線上統一平台，專注IT、數據、營銷等賦能(néng)工作。簡單來說，各自發(fā)揮各自在線下和線上的優勢。
在這(zhè)種(zhǒng)前提下，中馳車福打造了一個交易商城，産業鏈中的各個環節在商城上自行交易。有别于開(kāi)思等僅針對(duì)配件商和維修廠的端對(duì)端撮合模式，中馳車福的商城彙聚了工廠、分銷商、零售商、維修廠等不同角色，提供一套橫向(xiàng)ERP系統，幫助各角色從交易到管理一體化運營。
“B2B不是簡單的B2B，隻是個代名詞，真實的産業是B2B2B2B，有很多B端環節。不是通過(guò)去中間化，而是通過(guò)優化選擇，實現産業升級。”
張後(hòu)啓介紹，當下的一部分工作是處理前期的控股公司，將(jiāng)在7月完全實現開(kāi)放化。目前商城上入駐上百家品牌商，今年目标擴充到上千家；匹配的SKU基礎數據有2200萬；維修廠有7-8萬家，後(hòu)續將(jiāng)通過(guò)優化降到1萬家，以維修連鎖爲主，這(zhè)是中馳車福想重點服務的對(duì)象。2018年交易商城的目标是實現交易金額過(guò)百億。
如果說交易商城是中馳車福的基礎建設，那麼(me)供應鏈金融則是基礎建設下的内核，也將(jiāng)是中馳車福的主要盈利來源。簡單來說，中馳車福的主要工作是幫助交易方解決應收賬款的問題。
以零售商和維修廠爲例。維修廠在平台上采購零售商的配件，産生一個訂單。一般零售商可能(néng)給維修廠一個月的賬期，通過(guò)中馳車福的供應鏈金融，零售商可以選擇生成(chéng)貸款單，立即收到貨款。維修廠是實際的貸款方，但是由零售商承擔利息。
相應的，零售商和分銷商之間可産生零擔貸；分銷商和廠商之間可産生倉單貸；廠商有配套采購的零部件，他們和上遊供應商一般用銀行票據，中馳車福提供票據金融；修理廠和車主，在新車、二手車、保險等業務上也可生成(chéng)供應鏈金融需求。
特别的，在零售商和分銷商/廠商之間，假設零售商采購1000萬的輪胎，零售商自己付200萬，中馳車福可墊付800萬，這(zhè)是倉單貸。而這(zhè)800萬輪胎要存在中馳車福的監管倉當中，零售商賣掉一批，就在監管倉提貨，提貨時零售商需要返本付息。今年中馳車福將(jiāng)在全國(guó)建成(chéng)至少30個監管倉。
張後(hòu)啓介紹，越往上遊供應鏈金融的需求越大，平均單價越高。雖然交易環節的總交易額是一樣(yàng)的，但是各端之間的貸款則是可以疊加，如果跑順了總貸款金額很容易達到百億甚至千億規模。在這(zhè)個過(guò)程中，中馳車福向(xiàng)銀行收取服務費用，這(zhè)是主要收入來源。
目前中馳車福與平安銀行、中關村銀行、華夏銀行等已開(kāi)展合作，還(hái)有部分談判中的銀行。各端供應鏈金融産品的利率基本統一，月利率不超過(guò)1個點。張後(hòu)啓認爲這(zhè)一水平在同行當中應該最具競争力。
“這(zhè)已經(jīng)是我們的終極模式了。”在中馳車福的第八個年頭，張後(hòu)啓對(duì)AC汽車如是說。
初衷
海明威說，真正的高貴，不是優于别人而是優于過(guò)去的自己。堂吉诃德在面(miàn)對(duì)風車時，不理會旁人的看法，無所畏懼。
張後(hòu)啓傳達了一種(zhǒng)類似的、不甘停留在過(guò)去的情緒，如開(kāi)篇所述，“在互聯網時代，如果不做點互聯網的事(shì)，退休後(hòu)一定會遺憾。”
他直言，創業大部分肯定不爲了錢，每個人心裡(lǐ)都(dōu)有一個夢想，我一定要在行業做一點事(shì)情，然後(hòu)把這(zhè)件事(shì)情做成(chéng)。
作爲一種(zhǒng)初衷，張後(hòu)啓希望看到一個更爲有序的、優化的行業形态。目前全國(guó)約有34萬家汽配流通企業，而維修廠是40萬家左右。通過(guò)將(jiāng)産業中的優秀主體連接起(qǐ)來，張後(hòu)啓希望未來市場留存下來3萬家配件商和20萬家維修廠，以更爲高效的方式服務終端消費者。中馳車福則扮演産業交易的公共基礎設施這(zhè)一角色。
當然，在現有模式下，中馳車福還(hái)面(miàn)臨一定阻礙。
一是維修廠的采購習慣，從傳統的電話微信模式轉向(xiàng)平台采購，需要一定接受時間；
二是賬期及其帶來的供應鏈金融服務，對(duì)于産業鏈各玩家到底是多大的痛點，也有待時間驗證；
三是平台上的配件數據精準度和交易體驗，也需要時間去持續優化。
在經(jīng)曆了八年長(cháng)跑後(hòu)，時間仍然迫不容緩。張後(hòu)啓對(duì)時間的預估是三年，“我們計劃兩(liǎng)年完成(chéng)連接，最多延長(cháng)到三年，把産業優秀主體連接起(qǐ)來。現在我們已經(jīng)走向(xiàng)穩定狀态，通過(guò)持續連接優化，讓更多人接受理念，轉變成(chéng)爲新的交易方式，三年後(hòu)，做到貸款額超過(guò)千億。”
“創業如果成(chéng)功，一定會經(jīng)曆很多坎，創業者承受的壓力不是常人能(néng)承受的，創業成(chéng)功的人都(dōu)不是人。”這(zhè)是張後(hòu)啓對(duì)創業者的定義。
村上春樹在馬拉松的曆程中這(zhè)麼(me)安慰自己：“至少他跑到了最後(hòu)。”
在一段曠日持久而艱苦卓絕的曆程中，當你還(hái)記得起(qǐ)點時的初衷是爲了一個讓大多數人更好(hǎo)的未來，途中的堅定將(jiāng)多過(guò)迷茫。
